Det er en udbredt misforståelse, at man automatisk får et stærkt team ved at samle de dygtigste medarbejdere. Høj faglighed er vigtig, men den skaber ikke i sig selv et high performance-team.
Et team kan bestå af meget kompetente mennesker og stadig være præget af misforståelser, langsomme beslutninger, intern friktion og forskellige opfattelser af, hvad der egentlig er vigtigst. Hvis teamets medlemmer arbejder ud fra forskellige mål, kommunikerer forbi hinanden eller har svært ved at forstå hinandens måde at tænke og handle på, bliver en stor del af potentialet aldrig udnyttet.
Det afgørende er derfor ikke kun, hvem der er i teamet, men hvordan de arbejder sammen.
Et team er ikke high performing, bare fordi det består af dygtige mennesker
Et team præsterer bedst, når medlemmerne forstår den fælles retning og ved, hvordan deres eget arbejde bidrager til det samlede mål. Samtidig skal der være plads til forskellige perspektiver, arbejdsformer og personligheder. Et high performance-team består ikke nødvendigvis af mennesker, der tænker ens. Tværtimod kan forskelligheder være en stor styrke, hvis teamet forstår at bruge dem konstruktivt.
Problemerne opstår ofte, når forskellig adfærd bliver misfortolket.
Den medarbejder, der ønsker flere data, før en beslutning træffes, kan blive opfattet som langsom eller besværlig. Den kollega, der hurtigt vil videre til handling, kan omvendt blive opfattet som forhastet. En medarbejder, der stiller mange spørgsmål til, hvordan en forandring påvirker resten af organisationen, kan blive opfattet som modvillig, selvom intentionen måske er at sikre, at løsningen faktisk fungerer i praksis.
I mange tilfælde ønsker alle det samme resultat. De har bare forskellige præferencer for, hvordan man kommer derhen.
Derfor handler arbejdet med high performance ikke om at få alle medarbejdere til at arbejde på samme måde. Det handler om at skabe en fælles forståelse af målet og samtidig opbygge en større forståelse for de forskellige mennesker, der skal nå det.
Når teamet både har en fælles retning og et fælles sprog for forskellighederne, bliver det lettere at samarbejde, træffe beslutninger og håndtere uenigheder konstruktivt.
Hvad er godt teamsamarbejde?
Godt teamsamarbejde er evnen til at løse opgaver sammen på en måde, hvor både mål, relationer og forskelligheder bliver håndteret konstruktivt. Det kræver en fælles retning, tydelige forventninger, tillid, åben kommunikation og respekt for, at mennesker ikke arbejder, tænker eller træffer beslutninger på samme måde.
Et velfungerende team er derfor ikke et team, hvor alle ligner hinanden. Det er et team, hvor forskellighederne bliver forstået og brugt bevidst. Nogle skaber fremdrift og beslutningskraft. Andre sikrer kvalitet, struktur og overblik. Nogle styrker relationerne og sammenhængskraften, mens andre bidrager med energi, idéer og nye muligheder.
Når teamsamarbejde fungerer bedst, bliver disse forskelle ikke en kilde til irritation, men en del af teamets samlede styrke. Det er her, samarbejde går fra at være noget, man taler om, til noget der faktisk kan mærkes i hverdagen.
Hvad er et high performance-team?
Et high performance-team er et team, der konsekvent formår at omsætte forskellige kompetencer, perspektiver og arbejdsformer til stærke fælles resultater.
Det betyder ikke, at teamet aldrig er uenigt, eller at samarbejdet altid er problemfrit. Tværtimod kan der være mange forskellige holdninger i et stærkt team. Forskellen er, at uenighederne ikke får teamet til at miste retning. De bliver i stedet brugt til at kvalificere beslutninger og skabe bedre løsninger.
Et high performance-team vil typisk være kendetegnet ved, at medlemmerne:
- Forstår det fælles mål og prioriteringerne
- Ved, hvad der forventes af dem selv og af hinanden
- Tager ansvar for både egne opgaver og teamets samlede resultat
- Kommunikerer åbent og konstruktivt
- Tør stille spørgsmål og udfordre hinandens perspektiver
- Forstår og respekterer forskellige arbejds- og kommunikationsstile
- Bruger hinandens forskellige styrker aktivt
- Kan håndtere uenighed uden at gøre den personlig
- Løbende tilpasser samarbejdet, når situationen kræver det
Et centralt element er fælles retning. Hvis teammedlemmerne ikke har den samme forståelse af, hvad de forsøger at opnå, kan de være både travle og produktive uden nødvendigvis at bevæge virksomheden i den rigtige retning.
Men fælles mål er ikke nok.
To mennesker kan være helt enige om destinationen og stadig være dybt uenige om vejen derhen. Den ene ønsker måske hurtige beslutninger og tydelige deadlines. Den anden vil sikre sig, at alle relevante oplysninger er analyseret først. En tredje er optaget af, hvordan beslutningen påvirker relationerne i teamet, mens en fjerde hele tiden ser nye muligheder, som kunne gøre løsningen endnu bedre.
Ingen af disse tilgange er nødvendigvis rigtige eller forkerte.
Udfordringen opstår, når teamets medlemmer ikke forstår, hvorfor deres kolleger reagerer anderledes, end de selv ville gøre.
Derfor kræver high performance mere end strategi, processer og klare KPI’er. Det kræver også selvindsigt og forståelse for andre mennesker.
Når teammedlemmerne bliver bedre til at forstå deres egne præferencer og samtidig får indsigt i, hvordan deres kolleger tænker, kommunikerer og træffer beslutninger, bliver forskelligheder lettere at håndtere. Man går fra at tænke:
“Hvorfor gør du ikke bare som mig?”
Til i stedet at spørge:
“Hvad har du brug for, for at vi kan komme videre sammen?”
Det er netop her, et fælles sprog for adfærd og præferencer bliver værdifuldt. Og det er her, værktøjer som Insights Discovery kan spille en central rolle i arbejdet med at udvikle high performance-teams.
Alle skal ikke være enige, men de skal forstå, hvilken retning de arbejder i
Et stærkt team er ikke et team, hvor alle er enige hele tiden. Faktisk kan for stor enighed være en svaghed, hvis den betyder, at vigtige perspektiver aldrig bliver udfordret.
Forskellige mennesker ser forskellige ting. Nogle opdager risici, før de bliver til problemer. Andre ser muligheder, som resten af teamet overser. Nogle skaber fremdrift og træffer hurtige beslutninger, mens andre sørger for, at beslutningerne er gennemtænkte og kan holde i praksis.
Det er netop forskelligheden, der kan gøre et team stærkere.
Men den skaber kun værdi, hvis teamets medlemmer har en fælles forståelse af, hvad de forsøger at lykkes med.
Hvis målet er uklart, kan forskelligheder hurtigt trække teamet i flere retninger. Den ene prioriterer hastighed, den anden kvalitet, den tredje relationer og den fjerde nye muligheder. Hver medarbejder kan være både engageret og dygtig, men hvis de ikke har den samme forståelse af den overordnede retning, risikerer de at optimere hver deres del af arbejdet uden at styrke det samlede resultat.
Fælles retning betyder derfor ikke, at alle skal have samme mening om alt. Det betyder, at teamet er enige om destinationen, selvom der kan være forskellige syn på den bedste vej derhen.
Det er en vigtig forskel.
Forestil dig eksempelvis et team, der skal lancere et nyt produkt. Én medarbejder ønsker at komme hurtigt på markedet. En anden vil have mere dokumentation og flere tests, før produktet lanceres. En tredje er optaget af, hvordan kunderne vil opleve forandringen, mens en fjerde ser en mulighed for at udvide projektet med flere funktioner.
Umiddelbart kan det ligne fire mennesker, der trækker i forskellige retninger.
Men hvis teamet er enige om, at målet er at skabe en succesfuld lancering, bliver de forskellige perspektiver pludselig værdifulde bidrag til det samme resultat.
Spørgsmålet ændrer sig fra:
“Hvem af os har ret?”
til:
“Hvordan bruger vi vores forskellige perspektiver til at træffe den bedste beslutning?”
Det er et afgørende skifte i et high performance-team.
Når retningen er tydelig, bliver forskellighed ikke nødvendigvis en forhindring. Den kan blive en styrke.
Men der opstår stadig en udfordring: Vi mennesker vurderer ofte andres adfærd ud fra vores egne præferencer. Det kan gøre det svært at se den gode intention bag en kollegas måde at arbejde på.
Og det kan man ikke bare beslutte sig ud af.
Du kan ikke tvinge mennesker til at forstå hinanden
En ledelse kan beslutte, hvordan organisationen skal struktureres. Den kan fastsætte mål, processer, mødestrukturer og ansvarsområder. Den kan også stille krav til, hvordan medarbejderne skal samarbejde.
Men den kan ikke beslutte, at mennesker fra i morgen skal forstå hinanden bedre.
Man kan godt sige:
“Vi skal kommunikere bedre.”
“Vi skal arbejde mere på tværs.”
“Vi skal være mere åbne over for hinandens perspektiver.”
Men hvis medarbejderne ikke forstår, hvorfor deres kolleger reagerer og arbejder anderledes end dem selv, ændrer en opfordring sjældent særlig meget.
Det skyldes blandt andet, at vores egen måde at arbejde på ofte føles naturlig for os.
Hvis du selv træffer beslutninger hurtigt, kan du have svært ved at forstå, hvorfor en kollega har brug for flere informationer. Hvis du foretrækker at tænke dig grundigt om, kan en meget handlingsorienteret kollega virke unødigt forhastet. Hvis relationer og involvering er vigtige for dig, kan en direkte kommunikationsform opleves hård, selvom afsenderens intention blot er at skabe klarhed.
Vi ser ikke nødvendigvis vores egne præferencer som præferencer.
Vi ser dem ofte bare som den naturlige måde at gøre tingene på.
Og derfor kan forskelligheder hurtigt blive personlige.
“Han lytter aldrig.”
“Hun gør alting unødigt kompliceret.”
“Han kan ikke tage en beslutning.”
“Hun tænker ikke tingene ordentligt igennem.”
Sådanne beskrivelser fortæller ofte lige så meget om vores egne forventninger som om den person, vi beskriver.
Hvis et team skal udvikle sig, kræver det derfor mere end regler for god adfærd. Det kræver indsigt.
Medarbejderne skal have mulighed for at forstå deres egne præferencer og samtidig blive nysgerrige på, hvorfor andre mennesker kan have brug for noget andet.
Det kan ikke skabes gennem tvang.
Det skal vindes gennem forståelse.
Når en medarbejder opdager, at en kollegas grundige spørgsmål ikke nødvendigvis er modstand, men måske et ønske om at sikre kvalitet, ændrer relationen sig. Og når den grundige kollega samtidig forstår, at ønsket om hurtig handling ikke nødvendigvis skyldes manglende omtanke, men et stærkt fokus på fremdrift, bliver samarbejdet lettere.
Man behøver ikke begynde at arbejde på samme måde.
Man begynder blot at forstå hinandens måde at arbejde på.
Det er her, teamet får brug for noget, der kan gøre disse forskelle synlige og lettere at tale om.
Et fælles sprog gør forskelligheder lettere at tale om
En kollega bliver opfattet som: “for langsom”, “for dominerende”, “for følsom”, “for detaljeorienteret” eller “for ustruktureret”.
Problemet med den slags etiketter er, at de sjældent skaber større forståelse. Tværtimod kan de få mennesker til at gå i forsvar og gøre samarbejdsproblemer vanskeligere at løse.
Et fælles sprog kan ændre den samtale.
I stedet for at sige:
“Du analyserer altid alting ihjel.”
- Kan teamet tale om, at nogle mennesker har et større behov for information og sikkerhed, før de træffer en beslutning.
I stedet for:
“Du tromler bare hen over os andre.”
- Kan man tale om, at nogle har en stærkere præference for tempo, tydelighed og handling.
Og i stedet for:
“Du tager alting alt for personligt.”
- Kan man begynde at tale om betydningen af relationer, involvering og den måde, budskaber bliver kommunikeret på.
Forskellen kan virke lille, men den er afgørende.
Samtalen bevæger sig fra at handle om, hvem der er problemet, til at handle om, hvad der sker mellem mennesker.
Det skaber et langt bedre udgangspunkt for udvikling.
Et fælles sprog betyder heller ikke, at konflikter forsvinder. Et high performance-team vil stadig være uenigt. Der vil stadig være situationer, hvor nogen ønsker mere tempo, mere analyse, større involvering eller flere idéer.
Men teamet bliver bedre i stand til at forstå, hvad der ligger bag forskellene.
Dermed bliver det også lettere at stille mere konstruktive spørgsmål:
“Hvad har du brug for for at kunne træffe beslutningen?”
“Er der noget, vi risikerer at overse, hvis vi går videre nu?”
“Hvordan sikrer vi, at alle relevante perspektiver bliver hørt?”
“Hvornår har vi analyseret nok til, at vi kan handle?”
Det er netop denne type dialog, der kan gøre et team mere effektivt.
For et fælles sprog skaber ikke værdi, fordi alle lærer nogle nye begreber. Det skaber værdi, når begreberne gør det lettere at forstå hinanden, tilpasse sin egen adfærd og bruge forskelligheder mere bevidst.
Her kommer Insights Discovery ind i billedet
Når et team skal blive bedre til at forstå forskelle i adfærd, kommunikation og arbejdsstil, kan Insights Discovery bruges som et fælles udgangspunkt.
Modellen gør det lettere at sætte ord på forskellige præferencer og giver teamet et fælles sprog for, hvorfor mennesker kan reagere forskelligt i den samme situation.
Det handler ikke om at placere mennesker i faste kasser, men om at skabe større bevidsthed om egne og andres præferencer – og om, hvordan de påvirker samarbejdet.
Insights Discovery arbejder blandt andet med fire farveenergier, som gør forskellene lettere at genkende og tale om. Vil du læse mere om de fire farver og deres betydning, kan du læse vores guide til Insights Discovery-farverne her.
Men den største værdi opstår ikke ved blot at kende farverne.
Den opstår, når teamet bruger indsigten sammen.
Først: Forstå dig selv og gør så det sammen med teamet
Selvindsigt er en vigtig del af ethvert stærkt teamsamarbejde.
For hvis du ikke er bevidst om din egen måde at kommunikere, træffe beslutninger og reagere på under pres, kan det være svært at forstå, hvorfor andre mennesker oplever dig anderledes, end du selv gør.
Men selvindsigt behøver ikke være en separat, individuel proces, som først skal gennemføres, før man kan begynde at arbejde med teamet.
Tværtimod kan det være mere værdifuldt at opdage sig selv som en del af teamet.
Det er derfor, en workshop kan være så effektiv.
Når teammedlemmerne arbejder med deres Insights Discovery-profiler sammen, bliver selvindsigten sat direkte ind i den kontekst, hvor den skal bruges. Man lærer ikke bare noget om sig selv i teorien. Man får samtidig mulighed for at se, hvordan ens egne præferencer spiller sammen med kollegernes.
Det hjælper selvfølgelig også med kyndige konsulenters indsigt og erfaring. Der kan hjælpe med at se tingene fra en anden vinkel og kan minde dig om de tanker, som du måske ikke selv har, imens i lærer at styrke jeres team.
Der er meget at opdage på en workshop
Det kan eksempelvis være, at en medarbejder opdager, at det, vedkommende selv oplever som tydelig og effektiv kommunikation, af andre kan opleves som meget direkte.
En anden opdager måske, at ønsket om at få alle perspektiver med bliver opfattet som tøven.
En tredje bliver opmærksom på, at den store entusiasme og de mange idéer kan skabe energi hos nogle kolleger, men virke uoverskueligt for andre.
Det er netop i mødet mellem egen oplevelse og kollegernes oplevelse, at en stor del af læringen opstår.
I stedet for at en person sidder alene med en profil og tænker:
“Det passer meget godt på mig.”
Kan man i teamet begynde at spørge:
“Kan I genkende det i min måde at arbejde på?”
“Hvornår er den her styrke særlig værdifuld for os?”
“Hvornår kan den blive en udfordring?”
“Hvad har I brug for fra mig, når vi arbejder under tidspres?”
Og:
“Hvad har jeg brug for fra jer?”
På den måde bliver Insights Discovery ikke bare et værktøj til personlig refleksion. Det bliver et fælles arbejdsredskab.
Det er også her, man undgår en af de klassiske faldgruber ved personprofiler: at de bliver noget privat og statiske.
Du lærer ikke kun:
Hvem er jeg?
Du lærer også:
Hvem er jeg i relation til de mennesker, jeg arbejder sammen med?
Hvem er mit team sammensat af?
Hvordan kommunikerer vi forbi vores forskelligheder?
Og måske endnu vigtigere:
Hvordan kan jeg bruge mine styrker på en måde, der gør hele teamet bedre?
Et high performance-team bruger forskelle, det forsøger ikke at fjerne dem
Når et team oplever friktion, kan den umiddelbare reaktion være at forsøge at skabe mere ensartethed.
Vi skal kommunikere på samme måde.
Vi skal træffe beslutninger på samme måde.
Vi skal arbejde efter den samme proces.
Noget fælles struktur er naturligvis nødvendigt. Men hvis målet bliver at få alle mennesker til at tænke og arbejde ens, risikerer virksomheden samtidig at fjerne noget af det, der kan gøre teamet stærkt.
Et high performance-team er ikke stærkt på trods af forskellene. Det kan være stærkt på grund af dem.
Forestil dig et team, hvor alle elsker at handle hurtigt og træffe beslutninger på et begrænset informationsgrundlag. Teamet vil sandsynligvis have høj fremdrift, men hvem opdager de risici, der bliver overset?
Omvendt kan et team med mange meget analytiske profiler blive dygtigt til at undersøge og kvalitetssikre, men få svært ved at beslutte, hvornår analysen er god nok, og det er tid til at handle.
Et team med mange idéskabere kan være fantastisk til innovation, men have brug for nogen, der hjælper med prioritering og eksekvering.
Og et team med stærkt fokus på mennesker og relationer kan skabe høj involvering, men indimellem have brug for nogen, der tør tage den vanskelige beslutning.
Det er kombinationen, der er interessant.
Når teamet forstår sine forskellige præferencer, kan det begynde at bruge dem mere bevidst.
Man kan eksempelvis spørge:
Hvem hjælper os med at skabe fremdrift?
Hvem sikrer, at vi har tænkt konsekvenserne igennem?
Hvem ser mulighederne, vi andre ikke har opdaget?
Hvem opdager, hvordan vores beslutning påvirker mennesker omkring os?
Så bliver forskellighed ikke noget, der skal håndteres. Det bliver en ressource, teamet kan bruge.
Det betyder heller ikke, at alle forskelle automatisk er positive. Forskellige arbejdsstile kan stadig skabe konflikter, frustrationer og misforståelser. Forskellen er, at et modent team bliver bedre til at se, hvad der ligger bag adfærden.
I stedet for at tænke:
“Han er altid negativ.”
Kan teamet måske se:
“Han tester vores idéer grundigt og opdager risici.”
I stedet for:
“Hun vil bare videre hele tiden.”
Kan man se:
“Hun hjælper os med at omsætte diskussioner til handling.”
Og i stedet for:
“Han taler om alt muligt, der ikke er besluttet endnu.”
Kan man opdage:
“Han ser muligheder, vi måske ellers ville overse.”
Det ændrer ikke nødvendigvis adfærden.
Men det ændrer forståelsen af den.
Og når forståelsen ændrer sig, bliver det lettere at bruge forskellene konstruktivt.
Det er en afgørende egenskab i et high performance-team.
Fælles mål + fælles sprog + forskellige styrker
Hvis man skal koge arbejdet med high performance-teams ned til nogle få grundelementer, kan det samles i tre ting:
Fælles mål. Fælles sprog. Forskellige styrker.
De tre elementer hænger tæt sammen.
Fælles mål: Vi ved, hvor vi skal hen
Et team kan ikke præstere sammen, hvis medlemmerne arbejder efter forskellige opfattelser af, hvad der er vigtigst.
Derfor skal retningen være tydelig.
Hvad forsøger vi at opnå?
Hvad betyder succes?
Hvad prioriterer vi, når vi ikke kan nå det hele?
Og hvordan bidrager den enkelte medarbejder til det samlede resultat?
Jo tydeligere retningen er, desto lettere bliver det at vurdere, hvilke diskussioner og forskelle der faktisk hjælper teamet videre.
Fælles sprog: Vi kan tale om det, der sker mellem os
Selv med et fælles mål vil mennesker stadig arbejde forskelligt.
Her bliver det fælles sprog vigtigt.
Hvis teamet mangler ord for forskelle i arbejdsstil og kommunikation, bliver uenigheder hurtigt personlige.
Men når teamet har en fælles forståelsesramme, bliver det lettere at sige:
“Jeg har brug for flere detaljer, før jeg føler mig klar til at beslutte.”
eller:
“Jeg oplever, at vi har analyseret længe nok. Hvad mangler vi konkret for at kunne gå videre?”
Det gør dialogen mere præcis og mindre dømmende.
Forskellige styrker: Vi bruger det, vi hver især er gode til
Det tredje element er at omsætte forståelsen til praksis.
For målet med Insights Discovery er ikke blot, at teammedlemmerne lærer hinandens præferencer at kende.
Det er, at de begynder at bruge forskellene aktivt.
Når teamet skal udvikle idéer, kan nogle medarbejdere være særligt stærke.
Når idéerne skal vurderes kritisk, kommer andre styrker i spil.
Når beslutningen skal kommunikeres og skabe opbakning, kan andre igen være vigtige.
Og når planen skal omsættes til konkrete resultater, har teamet måske brug for endnu en type energi.
Et fælles mål giver retning.
Et fælles sprog giver forståelse.
Forskellige styrker giver teamet flere muligheder for at lykkes.
Når de tre ting fungerer sammen, bliver forskellighed ikke længere noget, der står i vejen for performance. Det bliver en del af grundlaget for den.
Insights Discovery skal ikke ende som en workshop, man glemmer mandag morgen
En workshop kan skabe energi, aha-oplevelser og gode samtaler.
Men hvis Insights Discovery kun bliver noget, teamet arbejder med én enkelt dag, er der stor risiko for, at effekten hurtigt forsvinder igen.
Det er nemt at gå fra en inspirerende workshop fredag til en travl mandag, hvor gamle vaner tager over. Møderne bliver afholdt som før, kommunikationen falder tilbage i de samme mønstre, og de nye indsigter bliver reduceret til noget, man talte om på et kursus.
Det er netop dét, man skal undgå.
Insights Discovery skaber først reel værdi, når indsigterne bliver brugt i hverdagen.
Det betyder ikke, at teamet konstant skal tale om farver eller personprofiler. Tværtimod. Målet er, at forståelsen gradvist bliver en naturlig del af den måde, teamet arbejder sammen på.
Det kan eksempelvis ske ved at bruge indsigterne i:
- teammøder
- 1:1-samtaler
- projektopstart
- feedback
- konflikthåndtering
- onboarding af nye medarbejdere
- evaluering af samarbejde
- forandringsprocesser
Når et nyt projekt starter, kan teamet eksempelvis tale om, hvordan medlemmernes forskellige præferencer kan komme i spil.
Hvem vil naturligt skabe fremdrift?
Hvem vil stille de kritiske spørgsmål?
Hvem vil sikre involvering?
Hvem vil udfordre teamet med nye muligheder?
På samme måde kan Insights Discovery bruges, allerede inden samarbejdet begynder at knirke. Ved at forbedrede sig og udlevere den nødvendige information, til forskellige individer allerde fra start.
I stedet for at vente på, at frustrationen bliver personlig, kan teamet vende tilbage til det fælles sprog:
“Har vi forskellige behov for tempo her?”
“Er der nogen perspektiver, vi ikke har fået med?”
“Kommunikerer vi på en måde, der fungerer for alle?”
“Hvad har vi brug for fra hinanden for at komme videre?”
På den måde bliver Insights Discovery ikke en isoleret workshop.
Lederens rolle i et high performance-team
Lederen spiller en central rolle i arbejdet med at skabe et high performance-team. Ikke fordi lederen skal kontrollere alle relationer eller bestemme, hvordan medarbejderne skal være.
Men fordi lederen har stor indflydelse på de rammer, teamet arbejder indenfor. Det er lederen, der i høj grad er med til at skabe tydelighed om retningen.
Hvad skal teamet lykkes med?
Hvad er vigtigst lige nu?
Hvilke resultater forventes?
Hvordan hænger den enkelte medarbejders indsats sammen med det samlede mål?
Hvis retningen er uklar, kan selv et velfungerende team bruge meget energi på de forkerte ting. Men retning er kun den ene del af lederens opgave. Den anden handler om at skabe plads til forskellighed.
En leder skal kunne modstå fristelsen til kun at belønne de medarbejdere, der arbejder på samme måde som lederen selv.
Det sker nemt.
En meget handlingsorienteret leder kan have større tålmodighed med medarbejdere, der hurtigt træffer beslutninger. En analytisk leder kan foretrække medarbejdere, der kommer velforberedte og dokumenterer alle anbefalinger. En relationsorienteret leder kan lægge stor vægt på involvering og samarbejde.
Ingen af delene er i sig selv et problem.
Problemet opstår, hvis lederens egne præferencer bliver den usynlige standard for, hvad der opfattes som den “rigtige” måde at arbejde på.
Her kan Insights Discovery give lederen et værdifuldt spejl.
For når lederen bliver mere bevidst om egne præferencer, bliver det lettere at stille spørgsmålet:
Tilpasser jeg min ledelse til medarbejderen eller forventer jeg, at medarbejderen tilpasser sig mig?
Det kan have stor betydning i hverdagen. Nogle medarbejdere har brug for meget tydelige mål og korte beskeder.
Andre har brug for mere baggrund og sammenhæng.
Nogle tænker bedst ved at tale højt.
Andre har behov for tid til refleksion, før de kommer med deres perspektiv.
Nogle motiveres af tempo og synlige resultater.
Andre motiveres i højere grad af kvalitet, involvering eller muligheden for at skabe noget nyt.
Det betyder ikke, at lederen skal have fire forskellige regler.
Det betyder, at god ledelse kræver forståelse for, at mennesker ikke nødvendigvis responderer ens på den samme kommunikation. En anden vigtig opgave er at sikre, at forskellene faktisk bliver brugt.
Hvis teamet består af mange forskellige kompetencer og præferencer, men det altid er de samme to personer, der dominerer møderne og beslutningerne, får virksomheden ikke meget ud af diversiteten.
Lederen bør derfor være opmærksom på spørgsmål som:
Hvem bliver hørt mest i teamet?
Hvem har gode perspektiver, men siger mindre?
Træffer vi beslutninger så hurtigt, at nogle ikke når at bidrage?
Analyserer vi så længe, at fremdriften forsvinder?
Har vi plads til både kritiske spørgsmål og nye idéer?
Kan medarbejderne være uenige uden at det bliver personligt?
Lederens rolle er ikke at fjerne uenighed. Det er at skabe en ramme, hvor uenighed kan bruges konstruktivt. Det kræver både tydelighed, nysgerrighed og evnen til at justere egen adfærd.
En leder i et high performance-team bør derfor ikke kun spørge:
“Leverer medarbejderne?”
Men også:
“Har vi skabt de bedste betingelser for, at de kan levere sammen?”
Det er en vigtig forskel.
